Directores de Finanzas pieza clave para las empresas tras la crisis financiera: Deloitte México

La transformación del área de finanzas implica, sin lugar a dudas, varios retos para los corporativos. Se enumera, en primer lugar, el hecho de que no existe un modelo único para implementarla de manera efectiva. Para algunos negocios significa una reinvención de la operación; cuando para otros podría ser llanamente realizar el cierre de los libros contables en tiempo y forma más conveniente.

Recientemente Deloitte llevó a cabo el roadshow “Transformación de la función de Finanzas”. A este evento, encabezado por Sam Silvers, Socio líder de la práctica de Finanzas de Deloitte, asistieron 120 directores y ejecutivos financieros de empresas reconocidas en México, mismos que participaron en una encuesta. Los resultados arrojados muestran específicas áreas de oportunidad, para hacer frente a las estrategias principales de las empresas.

Francisco Silva, Socio líder de la iniciativa de CFO de Deloitte México destacó en el encuentro que “la situación económica ha obligado a la mayoría de las compañías, de todas las industrias, a que se concentren en hacer modificaciones importantes en sus áreas financieras. Esto quiere decir que el rol que, hasta por lo menos una década, tenía el director de finanzas como un „arrojador? de cifras sea hoy obsoleto. Actualmente, un corporativo sobresale, en comparación a otro, por su capacidad de analizar su modelo de negocios de una manera holística y esta tarea, nada sencilla, es casi obligación del área de finanzas y por ende del director de la misma.”

En la actualidad, el Director de Finanzas (CFO), es el segundo rol más importante, después del Director General, para los negocios; es quien establece la “pauta a seguir”, es decir, proporciona información precisa y confiable a la administración, a los accionistas y a los mercados de capitales. Esto lo coloca en una posición clave desde la cual necesita, hoy más que nunca, tener un pleno conocimiento de todo lo referente a su empresa. Es indispensable que maneje cualquier tema que impacte en el sector de interés del corporativo. Con esta información, debe realizar análisis concienzudos de los números que se le presentan, para así, ser capaz de hacer propuestas certeras de acuerdo a los objetivos de la compañía.

“Cabe destacar, la constante presión a la que se encuentran expuestos los Directores de Finanzas. Los tiempos volátiles que vivimos exigen que cada vez se tomen decisiones efectivas en el menor tiempo posible. Los conflictos crediticios, la liquidez, temas regulatorios y de transparencia, entre otros tópicos de esta naturaleza, solían ser resueltos en lo que antes se entendía como a “largo plazo” –meses y/o años- y ahora deben ser atendidos en un periodo mucho más restringido, es decir, en el día a día, o a más tardar mañana, con calidad de urgente”, dijo Silva.

El contexto descrito nos habla de que muchas empresas y CFOs no están seguros sobre su capacidad de administrar con éxito temas apremiantes en competencia, y la creciente lista que pone en riesgo a sus organizaciones. Este titubeo interno puede resultar en un alto porcentaje de debilidad organizacional que podría amenazar la capacidad del negocio para competir con éxito en el mercado.

Considerando lo anterior, no es de extrañarse que el puesto clave de director financiero, tuviera una rotación del 13% en 2009 de las 1000 compañías de Fortune. Esta no es una buena noticia para los negocios. Indiscutiblemente, no se trata de una buena práctica, el dejar este cargo a la deriva de un nuevo talento y subestimar la experiencia del que se va con la información de los últimos números de una empresa.

Particularmente en referencia a la encuesta, las respuestas de los directores y ejecutivos financieros hablan de que, desafortunadamente, en varios sectores el CFO sigue cayendo en el rol tradicional. Aún existe una diferencia notoria entre lo que se les exige y lo que realizan. Además, carecen del tiempo o bien del talento para desarrollar a su gente a las nuevas responsabilidades que el panorama actual de los negocios les exige.

Tan sólo el 37% afirmó dedicar gran parte de su tiempo en desempeñar actividades relacionadas a la revisión; es decir, invierte una importante cantidad de horas en supervisar la contabilidad y otras operaciones de la empresa.

Llama la atención, que en una situación idónea preferirían ser menos revisores para convertirse en estrategas. Esto es, tener el espacio para trabajar en alternativas para impulsar la estrategia del negocio.

Por otro lado, las intenciones de estos ejecutivos financieros apuntan a evolucionar de operadores a catalizadores, consideran apremiante convertirse en agentes de cambio, socios activos, del negocio.

Con relación a las principales estrategias a las cuales planean dedicarse en el próximo año, el 23% respondió que a aumentar los ingresos y el 17% a reducir los costos. Siguiendo con esto, el 60% contestó estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con que les es posible entregar indicadores de desempeño claros, útiles y oportunos.

Un punto de vital importancia de esta encuesta fue que la mayoría expresó no contar una estrategia clara para identificar, lanzar y desarrollar líderes de finanzas con un plan de carrera.

“La solución no es simple, pero tampoco imposible, los Directores de Finanzas no tienen por qué sentirse atrapados a causa de las nuevas responsabilidades. Es natural, que ante épocas de crisis, se tienda al pánico, por lo que es apremiante que los CFOs tomen el control, y las organizaciones inviertan en esfuerzos para favorecer a que el área de finanzas eleve su productividad con menos recursos, presente datos de mayor calidad en el menor tiempo posible, disminuya los costos, al tiempo que cumpla con las regulaciones, además de que propicia mejoras sustentables a los procesos para lograr mayores ganancias. En resumen, se requiere conseguir una estructura integral y sustentable que beneficie a la empresa”, concluyó, Francisco Silva de Deloitte México.
Redacción

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