Una investigación desarrollada por la firma internacional SpencerStuar establece el impacto que tiene las buenas prácticas del Gobierno Corporativo principalmente en las empresas familiares, cuya mesa directiva nació con esa naturaleza y después su crecimiento exponencial genera nuevos retos organizacionales.
1.- En primera instancia sobre el Presidente y Primer Ejecutivo, la recomendación sería separar, siempre que fuera posible, la figura de Presidente de la del Primer Ejecutivo, para diferenciar la gestión del Consejo (Presidente) y la gestión de la compañía (Consejero Delegado) así como evitar acumulación de poder. Idealmente, si una de las dos posiciones está ocupada por un miembro de la familia, la otra debería desempeñarla un externo.
2.- Con respecto a la duración de Mandatos, la recomendación es establecer mandatos relativamente cortos. Idealmente, y siempre en el caso de los Consejeros Independientes, debería ser la Comisión de Nombramientos y Retribuciones la que emitiera una opinión sobre la conveniencia o no de reelegir a un determinado Consejero cuyo mandato haya expirado.
3.-En términos de remuneración, a la hora de reclutar Consejeros Independientes, dicha retribución no pueda mermar su independencia pero, que a su vez, reconozca la dedicación del Consejero. Esta remuneración debería complementarse con una cantidad superior en el supuesto de pertenecer a alguna de las Comisiones Consultivas.
4.- La Comisión de Nombramientos y Retribuciones, misma que debe tratar temas tan delicados como la remuneración y sucesión del máximo Ejecutivo, especialmente cuando éste es de la familia, debería incluir una mayoría de Consejeros independientes que pudieran darle mayor objetividad y rigor a su función.
5.-Respecto a la Sucesión, un adecuado plan de sucesión empieza por tener en cuenta los objetivos estratégicos de la compañía, como puede ser su posible expansión internacional o la diversificación. El Consejo debe jugar un papel clave en identificar las competencias y la experiencia que la empresa necesita en los 3/5 próximos años en función de su estrategia y circunstancias.
6.- Consejo Asesor. En ocasiones es conveniente que en el proceso de transición de una empresa familiar hacia una estructura de gobierno corporativo más profesionalizada, se constituya un Consejo Asesor como paso previo a la constitución de un Consejo de Administración. Es un órgano que ha funcionado muy bien en varias de las compañías que han participado en el estudio y que normalmente culmina con la creación de un Consejo de Administración, en el que en muchas ocasiones se incorporan los propios Consejeros Asesores.
7.- Aunque no ha sido objeto de este estudio profundizar en el Consejo de Familia, parece evidente por los comentarios que han surgido, que sería recomendable que el Consejo de Administración no fuera subsidiario del Consejo de Familia. Deben quedar claros aquellos temas que se deben tratar en uno y otro foro porque de lo contrario, se podría generar confusión en la toma de decisiones.
8.-Las compañías demuestran que es compatible mantener los valores y la cultura de la empresa familiar con el rigor que supone tener una estructura profesional de Gobierno Corporativo; y que es en definitiva esta segunda la que ayuda a preservar el carácter de empresa familiar y hacerla más fuerte.
Fernando Heredia con información de SpencerStuar
spencerstuart.com
