Las empresas familiares y sus retos según KPMG

kpmgEn México existe un gran número de empresas que tienen su origen en la familia, éstas a medida que crecen encuentran una serie de obstáculos porque no integraron reglas claras de sus inicios, por ello  enfrentan grandes retos al punto que  un 70% de los negocios familiares no llegan al tercer año de vida según la firma KPMG México.

Para Jesús González, Socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México, la mayoría de las empresas familiares nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir. De hecho, sólo una pequeña proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente. Aun así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de Gobierno Corporativo que apuntalen mejores decisiones.

De acuerdo con el estudio “Empresas Familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer”, realizado por KPMG, que se aplicó a  más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares, el 87% de las empresas no tienen un plan de sucesión delineado, lo que se considera una amenaza porque el destino del negocio está ligado a la permanencia del fundador y sugiere que no hay  planes para formar o ir promoviendo a futuros directores.

Respecto a la relación de familia, en la encuesta se aprecia esta tendencia, con 56% de empresas que contratan hasta cuatro socios o familiares; muy pocas (18%) tienen un propietario solitario; y 26% reclutan más de cuatro y hasta diez consanguíneos.; González explica que es una situación frecuente y compleja en las empresas familiares, donde el capital y las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), y se espera que participen como socios o empleados. Aunque no sepan mucho del negocio, quizá prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por el deseo de apuntalar su futuro.

Sólo 13% de los encuestados ha considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrás. Jesús González, sobre este tema, opina, “es de llamar la atención que más de la mitad de los entrevistados (55%) no esté consciente o preparado y no tenga un plan de sucesión, mientras que 32% admite medidas parciales. Lo paradójico es que estos asuntos se podrían resolver de manera muy simple en el acta constitutiva, si los socios y gestores incluyeran de origen las cláusulas necesarias”.

De las que tienen  un plan de sucesión, sólo 20% acepta que tiene claridad sobre el procedimiento. En cambio, 80%  admite escenarios parciales o poco claros, lo que sugiere un conflicto más o menos inevitable.

Uno de los signos de debilidad funcional de las empresas familiares es la falta de operación del órgano de conducción, como el Consejo de Administración, que sólo tienen establecido 45% de los encuestados; por otro lado reconocer su ausencia (55% de las respuestas), revela que las decisiones se toman de manera más o menos reactiva, y que probablemente los socios, si los hay, no se comunican de manera adecuada. 

Otro hecho significativo es que sólo 30% de los Consejos de Administración incluyen en sus reuniones consejeros independientes, un  componente que no representa un costo significativo, y que tiene la función de aportar una visión externa.

Gobierno Corporativo: otra estructura pendiente

“65% de las firmas carece de un Comité de Auditoría, que es parte esencial de un Gobierno Corporativo”

Sólo 12% de las empresas entrevistadas tiene establecido un manual de Gobierno Corporativo. “A la vista de muchas de las respuestas obtenidas, se comprende que 65% de las firmas carezcan también de un Comité de Auditoría, que es parte esencial de un Gobierno Corporativo, y puede entenderse como una instancia de control y gestión integral del riesgo”, comentó Jesús González.

En la pequeña proporción de empresas que sí tienen un Comité de Auditoría (35% del total), sólo 17% es presidido por un agente independiente, responsable de determinar si las cosas están bien o si hay desviaciones en la administración, en la tesorería, eventos adversos a la empresa o en los compromisos fiscales, etc.

¿Por qué y para qué tener Gobierno Corporativo?

Un 32% de los encuestados reconoce resistencias serias para organizar la empresa de una manera más institucional, mientras el resto parece no tener problemas mayores. En 95% de los casos los entrevistados admiten que es útil y conveniente para el negocio.

¿Y quién es el dueño de todo esto?

El 30% de los entrevistados afirman desconocer su porcentaje o participación en las acciones y, por lo tanto, el valor de su propiedad. Tampoco existe mucha claridad (sólo 16%) sobre los métodos para estimar el valor de las acciones y el modelo de salida para quien ha decidido desligarse.

La estrategia para llevar el negocio adelante

Sólo 23% de los entrevistados aceptan seguir una estrategia clara, formalizada y actualizada que sea capaz de medir los resultados. “Decir que esto se lleva parcialmente es aceptar un serio contenido de improvisación”, afirmó Jesús. En la misma pregunta, 33% acepta que carece de una estrategia clara, lo que en otras palabras significa que el negocio quizá vaya bien, pero tal vez desviado de las metas planteadas.

En el 41% de las empresas sus procesos de negocio están formalizados y estandarizados y pueden replicarlos en otra localidad, esto significa que el resto está de alguna manera atada de manos para crecer, para diversificarse, para buscar alianzas o delegar responsabilidades en gerentes y representantes. El 58% siente que sus procesos están controlados y en capacidad para delegar o sólo confía en la familia. 

Sólo 38% de los responsables de empresas admite que la estructura organizacional es clara, y que los cargos directivos y las responsabilidades están bien identificados. Si estas cuestiones básicas no son precisas, y la familia no reconoce las barreras y los límites, es difícil que se puedan maximizar los activos y se agregue valor al negocio de manera sostenible.

Ante la pregunta, ¿su personal no familiar está identificado, evaluado y existen mecanismos de retención en caso de ser un elemento de valor? El 61% de los directivos contestó que no o que parcialmente, es decir la contribución de esos trabajadores no está identificada ni valorada, y para ellos no existen mecanismos formales de retención. Por otro lado, el 53% contestó que los familiares que tienen alguna responsabilidad gerencial, no son evaluados y compensados en consecuencia, el 25% comentó que ocasionalmente y sólo el 22% respondió que sí.

Con información de KPMG, Fernando Heredia

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