En México, el acoso laboral (mobbing) y los liderazgos deficientes ya no son solo problemas de recursos humanos o salud ocupacional: constituyen un lastre financiero directo y medible para las empresas, especialmente para las medianas, que muchas veces carecen de la robustez institucional de las grandes organizaciones para prevenirlos o mitigarlos. Los trastornos mentales ya son la segunda causa de incapacidad temporal laboral, y los costos asociados al ausentismo, rotación, presentismo y reemplazo de talento superan con creces lo que muchas empresas estiman. En este artículo exploramos la magnitud del problema, su origen, sus impactos financieros concretos, y proponemos estrategias que medianas empresas pueden adoptar para contener las pérdidas y proteger a sus equipos.
¿Qué muestran los datos nacionales sobre mobbing, renuncias y salud mental?
- Según reportes de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH), durante el primer trimestre de 2024 aumentaron un 15 % las renuncias motivadas por condiciones laborales peligrosas o acoso frente al mismo período de 2023.
- En ese mismo trimestre, estos motivos (riesgo laboral/acoso) representaron aproximadamente el 17 % del total de abandonos de empleo en México.
- Estudios especializados advierten que los entornos laborales tóxicos son ampliamente difundidos: una investigación reciente habla de que muchas empresas tienen ambientes de estrés, fatiga laboral, ansiedad, depresión o agotamiento. Por ejemplo, se cita que el 75 % de los trabajadores padece fatiga laboral, y un alto porcentaje de empleados reporta síntomas de trastornos mentales.
- En materia de género, la Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Relaciones en los Hogares (ENDIREH) documenta que el 20.8 % de las mujeres han sido víctimas de violencia psicológica en su trabajo, una cifra preocupante que muestra que la problemática del mobbing tiene también una dimensión de desigualdad de género. [Tu información aportada]
- El organismo internacional de referencia, la Organización Mundial de la Salud (OMS), estima que los trastornos mentales –en particular la ansiedad y la depresión– cuestan globalmente un billón de dólares al año en productividad perdida, algo que comienza a dejarse sentir también en México en términos proporcionales.
El impacto financiero: presentismo, ausentismo, rotación
Estas cifras no solo son alarmantes en lo humano; tienen costos muy concretos para las empresas.
- Presentismo: trabajadores que acuden a laborar, pero cuyo rendimiento es mínimo debido al estrés, la ansiedad u otros trastornos mentales. Este fenómeno es más difícil de medir, pero expertos coinciden en que puede generar pérdidas que duplican o triplican las que causa el ausentismo, dado que el puesto está ocupado, pero la productividad está severamente afectada. Aparece repetidamente en estudios nacionales como uno de los principales efectos del mal clima laboral.
- Ausentismo: bajas, incapacidades temporales, enfermedades relacionadas con salud mental o trastornos psicosomáticos. En México, los costos por ausentismo alcanzan miles de millones de pesos al año. Por ejemplo, Deloitte estima que el ausentismo laboral por problemas de bienestar mental implica costos salariales de 40.4 mil millones de pesos y valor agregado perdido por un monto equivalente a 0.34 % del PIB. Además, el presentismo (derivado del mismo origen) incrementa aún más esas pérdidas.
- Rotación de personal: renuncias motivadas por acoso, ambiente laboral hostil o riesgo psicológico implican gastos en reclutamiento, selección, capacitación y pérdida de duración de puesto productivo. Se ha documentado que sustituir a un empleado puede costar decenas o hasta cientos de miles de pesos, dependiendo del nivel del puesto.
- Costos directos de salud: atención médica, terapias psicológicas, licencias por incapacidades, primas de seguro mayores, posibles demandas o sanciones laborales si no se cumplen normativas como la NOM-035.
- Productividad global disminuida: ambientes de trabajo con mala salud mental reportan menor compromiso, peor clima organizacional y menor innovación. Se calcula que la productividad puede caer hasta un 20-25 % si no se atienden los factores de riesgo psicosociales.
El origen del problema: liderazgo, cultura organizacional y brechas estructurales
Según los estudios disponibles, estos factores contribuyen de manera decisiva:
- Los empleados perciben un decremento en el interés de los líderes por su bienestar. Por ejemplo, investigaciones recientes muestran que dicho interés cayó de 4.10 a 3.90 (escala de 5) entre 2021 y 2024, lo que implica un deterioro en la calidad del liderazgo.
- Muchas empresas tienen protocolos o políticas escritas contra discriminación, hostigamiento o riesgos psicosociales —la legislación lo exige en gran parte bajo la NOM-035—, pero esos manuales no siempre se traducen en acciones efectivas. Se observa una brecha entre lo que se declara formalmente y lo que se implementa en el día a día.
- Liderazgos autoritarios, poco empáticos, sin capacitación en salud mental, y culturas que toleran jerarquías muy rígidas, favoritismos o falta de claridad en roles y responsabilidades aumentan los riesgos de acoso y desgaste psicológico.
- Falta de canales de denuncia efectivos o miedo a represalias: muchos trabajadores no denuncian acoso psicológico o discriminación por temor a perder el empleo, ser estigmatizados, no ser creídos o que la denuncia no tenga consecuencias. Hay reportes sostenidos de que una gran parte de las asesorías y denuncias de Profedet están relacionadas con hostigamiento.
¿Por qué esto afecta especialmente a las medianas empresas?
Las medianas empresas enfrentan algunos retos particulares:
- No siempre cuentan con estructuras de Recursos Humanos robustas ni presupuesto suficiente para crear áreas especializadas en salud ocupacional y bienestar psicológico.
- Al tener menor escala, los efectos del ausentismo, la rotación o el presentismo pueden representar una proporción más grande del coste operativo total que para una gran empresa.
- Pocas veces tienen acceso inmediato a asesorías profesionales en salud mental, cultura organizacional o liderazgo humano/apropiado.
- Su visibilidad social puede ser menor, lo que reduce la presión externa, pero aumenta el riesgo interno de tolerancia.
Marco legal y regulatorio: NOM-035 y regulaciones internacionales
- En México, la NOM-035-STPS-2018 es la norma oficial que obliga a las empresas a identificar, prevenir y atender “factores de riesgo psicosocial” como el acoso laboral, cargas de trabajo excesivas, jornadas irregulares, liderazgo negativo, relaciones laborales hostiles y violencia en el trabajo.
- A nivel internacional, la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la OIT han insistido en que los entornos de trabajo deficientes —que permiten discriminación, falta de control, acoso y cargas laborales excesivas— representan un riesgo grave para la salud mental.
Estrategias para actuar: medidas concretas para medianas empresas
Prevenir el mobbing, fortalecer el liderazgo y proteger la salud mental no es solo lo ético, sino también lo rentable. Aquí algunas acciones estratégicas y prácticas que medianas empresas pueden adoptar:
- Diagnóstico inicial + métricas claras
Realizar encuestas internas de clima laboral y bienestar mental; medir factores como estrés, agotamiento, percepción de apoyo del liderazgo; identificar cuántas renuncias se deben a acoso y riesgos psicosociales. - Capacitación en liderazgo ético y empático
Formar a los mandos intermedios y superiores no solo en habilidades técnicas, sino en inteligencia emocional, escucha activa, gestión de conflictos, reconocimiento del trabajo de las personas. - Definición clara de roles, responsabilidades y expectativas
Cuando los colaboradores saben qué se espera de ellos —y qué no—, y cuando los superiores tienen claridad acerca de sus funciones también, se reducen los espacios de ambigüedad que facilitan el abuso, la sobrecarga y los malentendidos. - Sistemas de evaluación de desempeño justos y transparentes
Minimizar la subjetividad —que puede derivar en favoritismos y castigos invisibles—, usar métricas objetivas, retroalimentación continua, participación del colaborador. - Canales de denuncia seguros e imparciales
Establecer comités de ética o mecanismos confidenciales para que quienes vivan acoso puedan reportarlo sin temor a represalias; seguimiento transparente a las denuncias. - Políticas de bienestar integral
Programas de apoyo psicológico, pausas activas, horarios razonables, promover el equilibrio vida-trabajo, políticas de desconexión digital, incentivos por lograr climas laborales sanos. - Compromiso visible del liderazgo senior
No basta que Recursos Humanos lo proponga; tiene que haber comunicación activa de la alta dirección, acciones ejemplares que demuestren que cuidar el bienestar no es “algo de RH”, sino una prioridad estratégica. - Monitoreo continuo y mejora
Evaluaciones periódicas, revisiones de cultura, ajustar políticas cuando los datos lo indiquen, aprendizajes de denuncias o fallas previas, inclusión de empleados en la cocreación de soluciones.
Beneficios esperados al invertir en prevención
- Reducción del ausentismo y del presentismo: menos días improductivos, y trabajadores más eficientes.
- Disminución de la rotación de personal: menores costos de reclutamiento, capacitación y pérdida de productividad.
- Mejora del clima organizacional, aumento del compromiso y retención de talento clave.
- Reducción de riesgos legales y sanciones por incumplimiento de normativa, reputación corporativa más sólida.
- Mayor innovación, colaboración y capacidad adaptativa de la empresa ante crisis.
Recomendación: transcender el discurso, medir para liderar
Para las medianas empresas, una clave es transcender el discurso. No basta con proclamar que “no toleramos el acoso” o que “valoramos al colaborador”; hace falta medir, hacer visibles los impactos (financieros e intangibles), implementar políticas concretas, y mantener un ciclo de mejora continua.
El primer paso puede ser tan simple como incorporar en tus reportes de gestión interna indicadores como:
- Porcentaje de renuncias motivadas por acoso, discriminación o riesgo psicológico.
- Número de denuncias recibidas vs. resueltas / tiempos de respuesta.
- Costos acumulados por ausentismo/presentismo mes a mes.
- Nivel de satisfacción con liderazgo directo.
Conclusión
El mobbing y el liderazgo deficiente no son solo temas éticos o humanos: son riesgos operativos y financieros reales, especialmente para medianas empresas que operan con márgenes más estrechos, menos buffers presupuestarios, y mayor sensibilidad a los efectos inmediatos del ausentismo, rotación y caída de productividad.
Proteger la salud mental de los colaboradores no es un “lujo”, sino la inversión más inteligente para asegurar la sostenibilidad y el crecimiento, así como para evitar pérdidas que a mediano plazo pueden comprometer la viabilidad operativa.
Para profundizar
Una nota relacionada que complementa este tema es: La salud mental no es opcional: un propósito estratégico para las empresas en 2025, que aborda la salud mental como eje estratégico de negocios.
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